Игорь Большаков
Операционный директор магазинов детской одежды Button Blue (Gulliver Group)
Gulliver Group — довольно известный бренд, а что такое Button Blue?
Раньше бренд не был очень известен, хотя он давно входит в холдинг Gulliver Group.
Сам холдинг начался с игрушки, потом был бренд Gulliver — сегмент «средний плюс». Высокое качество, модные принты и вообще бренд, нацеленный на фэшн для детей. В 2012 году было принято решение о создании более демократичного бренда для всех родителей. Тогда и появился Button Blue, который изначально развивался как часть «Гулливера», но более дешёвого. Инвестиции в этот бренд были не очень большими, магазинов было немного. Но с 2019 было принято решение об открытии и массовой экспансии бренда на российском рынке. С этого времени мы более детализировано занимаемся развитием и делаем его более популярным среди родителей. У «Гулливера» есть свои покупатели, а у среднего сегмента их сейчас почти не осталось. Поэтому мы даём тот товар, на который рассчитывают эти покупатели.
Вы отшиваете одежду в Китае?
Да, безусловно, на наших лицензионных фабриках. У нас есть свой дизайн-блок, который находится в России. Дизайн, лекала, разработка — всё российское, но размещаем мы производство там, где это дешевле. Дешевле не только по ценам, но и с точки зрения логистики, скорости доставки, умения обрабатывать наши заказы.
Как же вам удаётся контролировать качество, если это всё массово отшивается в Китае?
У нас есть китайский офис, который контролирует производство. Мы сами также контролируем сквозной проверкой в 2,5% всей поставки. Более того, у нас есть пул из 35 фабрик, с которыми мы работаем уже больше 20 лет и их не меняем. Если посмотреть на крупных поставщиков, они постоянно ищут самую низкую цену — идут в Узбекистан, во Вьетнам, на Ближний Восток. Мы сосредоточены на тех фабриках, с которым работам давно. Которые знают наши требования и возможности которых знаем мы. Собственно, это позволяет делать продукцию высокого качества.
Усложнились ли поставки из Китая в текущих условиях?
Они стали даже проще. Самый сложный период, который у нас был, — это ковид. Первые три месяца 2020 прошли более или менее нормально, по инерции. Дальше, в постковидное время, кратно выросла стоимость контейнеров, была очень длинная логистика по морю. Сейчас, вопреки геополитической обстановке, Китай и Россия наладили пути доставки по железной дороге.
До 2020 года срок доставки составлял где-то 55 дней, в пандемию логистика доходила до 80. Сейчас мы в среднем везём за 30 дней. Есть случаи, когда мы можем привезти за 18.
Почему всё так отлажено сейчас?
Была большая сложность в начале 2022 года, когда стали прерываться морские перевозки. У нас, например, застрял контейнер в Роттердаме. Море почти полностью ушло. Сейчас возим либо железной дорогой напрямую, либо морем до Владивостока, а оттуда уже везём железной дорогой.
За постпандемийное время и за прошлый год Российские железные дороги наладили поставки очень-очень хорошо. Никогда не думал, что скажу такие слова. Если мы эффективно планируем с нашей стороны и не попадаем в момент, когда все начинают что-то везти, то мы привозим за 18 дней.
Как вам удаётся конкурировать с брендами на маркетплейсах? Чем вы выделяетесь?
Любой бренд выделяется концепцией. Мы говорим, что наша концепция — это просто модно. У нас очень сильные дизайнеры. На каждой футболке авторские принты, которые невозможно найти в интернете до того момента, как они выйдут в продажу.
Ровно такой же концепции мы придерживаемся на всех маркетплейсах — на Wildberries, Ozon, в «Детском мире». Мы выделяемся простотой и дизайном одновременно.
Безусловно, если посмотреть на продажу футболок какого-нибудь «ноунейм»-бренда, который привозит их тоннами на Wildberries и продаёт по 300 рублей, у нас, конечно, не такой оборот в штуках. Но мы занимаем свою нишу. Мы работаем со своим покупателем, который ценит качество, удобство, долговечность носки. Прекрасно знаем, что наша одежда может передаваться через поколение. Если в семье несколько детей, следующий ребёнок через год-два носит одежду Button Blue. Качество сейчас важнее. Люди немного устали от массового потребления и массовой закупки изделий, особенно в детском сегменте.
Мы бы с вами поспорили, потому что гораздо проще закупиться детской одеждой на Wildberries всякими «ноунеймами» за 300 рублей, и будет разнообразие больше, доступность гораздо лучше. Многие уходят от приобретения одежды в розничных магазинах и в итоге покупают массово онлайн. Как вам поверят, что у вас высокое качество?
Wildberries — не та площадка, которой надо верить про высокое качество. Конечно, наша первая точка контакта с покупателем — розничный магазин. Плюс есть наш внутренний маркетплейс Gulliver. Через эти механизмы мы показываем покупателю, что наша одежда высокого качества и модная.
Мы не бренд масс-маркета. Если посмотреть на общую поляну, в которой действует масс-маркет, там есть те самые ноунейм-бренды, там есть крупные игроки, как «Детский мир» и, чуть подороже, Sela. Но это тысячники, это бренды, рассчитанные на массмаркет. Мы всё-таки концептуально фокусируемся на определённой стилистике и покупателях.
Мы целимся в молодых родителей (выросших условно после 90-х), которые любят современные тренды в фэшне, покупают для себя, и которые хотели бы видеть своих детей в том же самом тренде. Это не всегда можно найти в масс-маркете. Фокус на простоту и «модность» одновременно позволяет нам касаться тех покупателей, которые ищут одежду не на каждый день, не на массовое использование.
Вы занимаетесь франшизами с 2008 года. В каких ещё областях вы работали?
До 2008 года я вообще работал в Министерстве финансов Российской Федерации — у меня профильное образование в этой сфере. Но я не планировал себя связать с государственными финансами. Это очень вялотекущая работа. Там нет такого драйва, как в рознице.
Поэтому в 2008 году я пришёл в бренд фэшн-бижутерии Diva. Я, собственно, стоял у истоков их франшизы. Когда пришёл, было пять магазинов по франчайзингу и десять собственных. Когда я переезжал в Польшу, чтобы там развивать этот же бренд, уже было 130 партнёрских магазинов. За три с половиной года мы почти с нуля построили такую сеть.
Со многими мы до сих пор общаемся, поддерживаем связь. Некоторые из них, кстати, стали заниматься франшизой одежды.
Дальше у меня был турецкий косметический бренд Flormar. Здесь они пытались открыть нормальные представительства, развить розничную сеть. Почему пытались? Потому что они начали в 2013 году, я к ним как раз тогда присоединился. А в 2014 курс доллара подскочил, и Flormar сказали, что им это неинтересно. Они вложили сюда очень много денег, но всё закрыли и меня забрали к себе в Турцию. Сказали, что я буду заниматься Европой и развитием этого рынка. А здесь будет дистрибуция.
Поэтому мне два года удалось поработать в турецком бизнесе. Он принадлежит французской группе Yves Rocher, поэтому там поменьше турецкого бизнеса, побольше европейского.
Потом был питерский бренд Concept Group, в котором я также занимался международным развитием и франшизой. Из него я ушёл, потому что сменилось руководство. После того как Concept Group купила АФК «Система», сначала сменилась команда, в которую я пришёл. Появился новый генеральный директор. Почему-то, когда приходит новый генеральный директор, он считает, что нужно поменять всю команду. Разрушить и построить что-то новое. Я с таким подходом не согласен: менять команду нужно постепенно, смотреть, как она выполняет те или иные задачи.
Я остался работать с новым генеральным директором. Как раз занимался франшизой, развивал магазины Acoola и Concept Club. Но дальше пришёл ещё один новый гендиректор, который хотел просто всех выгнать. Тогда я и ушёл.
С 2019 начал работать с Button Blue.
Расскажите про ваш турецкий опыт.
Турки любят свои локальные бренды. Они умеют сочетать цвета, но никогда не гонятся за топ-модой, когда мы говорим о масс-маркете. LC Waikiki тому подтверждение.
LC Waikiki — трёхтысячники, которые очень хорошо в мире развиваются. В России у них есть сложности, но в целом они идут хорошо.
Какие сложности у LC Waikiki в России?
Во-первых, они довольно дёшево реализуют продукцию. Во-вторых, имеют поддержку государства — оно компенсирует компании 50% всех затрат в стране. Эта поддержка развития локального бизнеса на международном рынке нацелена на то, чтобы больше продавать за рубежом за доллары.
Я думаю, что проблема LC Waikiki как раз в более южном менталитете самой одежды. И к качеству есть вопросы. По крайней мере по тому, что я видел раньше. Возможно, сейчас что-то изменилось. Но сейчас очень дешёвых базовых вещей много на рынке — тот же Wildberries их конкурент.
И, мне кажется, формат магазинов LC Waikiki с трудом работает. Я сразу скажу, что не знаю их финансовых показателей. Но скорость экспансии у них сильно понизилась. Они до сих пор открывают точки, но темп снизился.
Но при этом джинсовый бренд Mavi на российском рынке развивается неплохо. А начинали они с регионов, которые были им более понятны. Сейчас экспансия идёт неплохо в целом.
Cotton тоже себя очень достойно показывает на этом рынке, по соотношению цены, качества и доступности для покупателя. Они очень хорошую нишу заняли, особенно с подростковой одеждой. После ухода Bershka бедным подросткам негде стало одеваться, а Cotton сумел занять их нишу. У них хорошее позиционирование.
Всё очень сильно зависит от того, какое ты выберешь позиционирование, что ты будешь давать рынку. Как и в любом фэшне.
Зачем франшиза, если можно открывать свои магазины?
Это вопрос скорости роста и ограниченности ресурсов. Когда смотришь на возможности, понимаешь, чтобы открыть 100 магазинов розничной сети, нужно нанять большое количество персонала, нужно расширяться по всей России, нужно держать большой отдел развития не только для переговоров с торговыми центрами. Плюс нужны большие инвестиции в строительство.
При этом мы понимаем, что платим за это своей маржинальностью. Канал франчайзинга менее маржинальный, чем розница. Но мы делаем всё, чтобы найти баланс между маржинальностью партнёра и собственной, чтобы это было выгодно и партнёру, и нам.
Через сколько окупится бизнес с Button Blue и что на это влияет?
Средняя окупаемость от 27 месяцев. Дальше всё зависит от региона, города. Кажется, что «одёжный» бизнес довольно понятный: пришли, положили всего по три экземпляра, и всё. Но на самом деле, это не так. Есть вопрос управления остатками, размерных сеток, сезонности.
Для детского бренда очень важен сезон июль — август. Это самые высокие продажи. Партнёры, которые успевают открыться в июне и июле, окупаются в два раза быстрее. Высокая выручка генерирует высокие продажи и быструю окупаемость.
В женском фэшне, например, март — самый пиковый сезон, потому что все переодеваются к весне, обновляют гардероб. Детей так не одевают.
Детей одевают, потому что он вырос, а не потому что пришла смена тренда и хочется новое и свежее.
Кстати, в чём принципиальное отличие открытия детского магазина одежды от взрослого?
Принципиальная история с сезонностью. Это первое.
Второе — более сложная матрица размеров. У «детства» она более сложная. Это связано с тем, что дети по-разному растут. В детском, по-моему, 12 полнотных групп. То есть, это один размер, но он сшит по-разному. Важно, какую полнотную группу выберет бренд. Из-за неё бывает, что в одном магазине XL очень узкий, а в другом — широкий.
В «детстве» сложно угадать, как будет выглядеть ребёнок в пятом классе. Это наш главный челлендж. Наша основная размерная сетка до 162 размера по росту. Но некоторые дети в этот размер не помещаются, потому что они уже в пятом классе выше. Мы позиционируем себя как бренд для детей от 3 до 12 лет, но дети десяти лет ростом 170 см — уже нормальное явление. Нам приходится под это подстраиваться.
Последнее отличие — то, как покупают одежду. Например, женский фэшн — это эмоциональная покупка. Женщины стараются обновить гардероб под своё настроение. Одежду детскую так не покупают. Её покупают, чтобы она была функциональной, удобной и чтобы смотрелась хорошо с точки зрения родителей.
Полное интервью смотрите на нашем YouTube-канале.
