Онлайн-продажи и своё производство: как владелец спортивного бренда нашёл ключ к успеху

О герое

Денис Пашков

создатель бренда Proxima Fitness (производство тренажёров) и владелец компании Фитнес-Бутик (дистрибьютор спортивного оборудования)

Окончил факультет технической физики МИФИ, получил степень МВА-маркетинг «Мирбис».  Работал менеджером в Samsung Electronics, руководителем отдела продакт-маркетинга в «Спортмастер», менеджером по маркетингу в «Эльдорадо». В 2007 году основал компанию «Фитнес-Бутик». 

От школьной секции по футболу до бизнес-идеи

Я очень люблю спорт и все, что с ним связано. В школе я занимался в спортивных секциях по футболу, легкой атлетике, хоккею и баскетболу. Но именно баскетбол стал настоящей спортивной страстью! Несмотря на небольшой (по баскетбольным меркам) рост, я играл за сборную школы и института. Да и сейчас играю в баскетбол с такими же ветеранами. И в целом стараюсь всегда поддерживать форму — плаваю в бассейне, катаюсь на велосипеде, играю в футбол, подтягиваюсь на турнике.

Поэтому когда встал вопрос, куда пойти работать, сомнений у меня не было. Я пошел туда, где есть спортивные товары. А именно — в «Спортмастер», где сначала был продакт-менеджером, а потом стал руководителем отдела. После него была и другая фирма —- сферы я не менял. Но я все время мечтал о собственном деле. Эта мысль меня не оставляла, поэтому будучи в найме я искал возможности. И они не заставили себя долго ждать.

За время работы в «Спортмастере» я оброс контактами с сотрудниками, клиентами и поставщиками, которые позволили сделать первые шаги в своем бизнесе. Началось все с того, что в 2007 году «Спортмастер» принял решение закрывать малоприбыльные проекты. И это привело к тому, что менеджеры в стремлении “выслужиться” перед начальством стали закрывать и прибыльные проекты тоже. Одним из них была дистрибуция товаров для единоборств американской фирмы Century. И я решил — это мой шанс! Так как у меня уже были контакты с производителем, то я договорился с ними о дистрибуции в РФ. Именно с этого договора и началась история моей компании «Фитнес-бутик». 

Но только на товарах Century мы не остановились. Я постепенно расширял ассортимент: увеличивал количество брендов, товарных линеек, клиентов. А потом и вовсе решил идти дальше — захотел попробовать создать свой собственный бренд с надежной репутацией. Хотелось, чтобы это был бренд, который зайдет на рынок «всерьез и надолго». Поэтому мы не стали экономить на производстве, сервисном обслуживании и гарантийных мастерских. Так в 2013 году появился наш бренд Proxima Fitness. Мы выпускаем собственные тренажеры: беговые дорожки, эллипсы, велотренажеры, гребные и силовые. А также аксессуары для аэробики, силовых тренировок, столы для реабилитации, батуты, товары для футбола, баскетбола и настольного тенниса. Как видите, моя любовь к спорту воплотилась в самом лучшем виде и широком ассортименте.

Первые трудности

Когда я только решил начать дистрибутировать продукцию компании Century, то на первых порах пришлось решать очень много вопросов: 

• организация международной логистики;
• таможенное оформление;
• поиск и организация склада;
• организация внутренней логистики;
• юридическое и бухгалтерское сопровождение деятельности;
• продажи и маркетинг. 

Другими словами, это был большой объем самых разных задач, с некоторыми из которых мне пришлось столкнуться впервые. 

Когда мы наладили все эти процессы, то смогли на время выдохнуть. Но в бизнесе не бывает так, чтобы все шло всегда гладко. Поэтому через какое-то время мы столкнулись с проблемами во взаимодействии с мировыми брендами спортивного оборудования. Например, партнеры не спешили выполнять обещания по эксклюзивной дистрибуции и пытались продавать свою продукцию нашим конкурентам (например, европейский менеджмент американской компании ICON).

С какими трудностями мы столкнулись с Proxima Fitness на старте? Наверное, главное — это недоверие к новому бренду со стороны дилеров и конечных клиентов. Но благодаря зарекомендовавшей себя сервисной поддержке и маркетинговым усилиям, новый бренд завоевал свое место на рынке.

Решили идти в онлайн и не прогадали

Продвижение своего бренда мы начали со взаимодействия с уже имеющимся пулом лояльных дилеров. Мы предложили им «вкусные» цены, хорошую маржу и помогали решить все вопросы с отгрузками, логистикой, оплатами. Плюсом к этому мы открыли сервисные центры в 18 городах России и шоу-рум, где дилеры и клиенты могли протестировать наше оборудование. До нас никто из производителей этого не делал. 

Дальше мы стали заниматься маркетингом. Анализ конкурентов тогда нам показал, что все они занимаются только оффлайн-продвижением (POS-материалы, каталоги, листовки). Поэтому мы решили идти в онлайн и не прогадали. Для начала мы отсняли видеоролики о нашей продукции (инструкции, описание тренажеров и другого оборудования). Потом стали создавать креативные баннеры для сайтов наших дилеров. Удивительно, но в 2014 году никто кроме нас этого всего не делал. Мы были первопроходцами и это сыграло на руку. Мы получили очень хорошие охваты и лояльность дилеров —- партнеры с удовольствием брали материалы и размещали их у себя на сайтах.

Амбассадор бренда — чемпионка России по лёгкой атлетике Валерия Андреева:

Что мы делаем сегодня? Не так давно мы полностью поменяли позиционирование бренда Proxima Fitness. Сейчас всем уже надоели истории про достижение целей, спортивные результаты и жизнь «на износ». Поэтому мы пошли от обратного и хотим помочь нашим клиентам обрести жизненный баланс.

Открытие производства в Китае

В 2013 году, после ряда неприятных ситуаций с партнерами из Европы и Америки, мы решили производить тренажеры под собственным брендом. И выбрали для этого фабрики в Китае и на Тайване. Причин для этого несколько. Во-первых, в России нам доступны не все станки, которые необходимы для производства тренажеров. Во-вторых, качество работ на отечественных заводах оставляет желать лучшего, а менеджмент производства хуже, чем в Китае. При этом цены немного выше. 

Если говорить о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, то я бы выделил несколько. 

1. Непростым является выбор производственной площадки. Ведь увидеть результат и понять, насколько качественный товар мы получили, можно только через полгода. Именно столько времени требуется на завершение всего цикла и тестирование нового тренажера. Поэтому здесь очень важно обладать нужной экспертизой, чтобы при осмотре площадки, сборе отзывов и общении с руководством сделать правильные выводы. Сегодня мы этой экспертизой обладаем на 100%.

2. Второй важный и сложный момент — это контроль качества. На фабрике нам производят опытный образец, который мы тестируем. Все наши тренажеры проходят многоступенчатый контроль качества. 

Как он выглядит? 

• Сначала мы проверяем комплектующие, которые закупаем у поставщиков.
• После получения первого образца, мы рассматриваем его с точки зрения наличия слабых мест.
• Потом тестируем комплектующие и сами тренажеры на всех этапах производства на фабрике. 
• Далее первые партии товара проходят контроль независимой инспекционной компанией перед отгрузкой с фабрики. 
• Далее мы выборочно тестируем тренажеры на нашем складе. Специалисты определяют слабые места тренажёра, текущие и будущие проблемы. 

После успешного прохождения испытаний и тестирования мы размещаем заказ на пробную партию товара. На весь этот процесс уходит от 4 до 10 месяцев. 

Проблемы с импортом в нынешних условиях

Мы занимаемся импортом спортивного инвентаря и оборудования со всего мира: из Китая, США, Пакистана, Тайваня, Таиланда, стран Европы. Поэтому, безусловно, в течение последних лет на наш бизнес существенно влияют многие факторы: запрет на отправку платежей в валюте, наложение санкций на банки, запрет крупнейших владельцев контейнеров заходить в российские порты, запрет на транзит европейских фур в РФ, запрет на транзит российских и белорусских фур в Европу, запрет на поставки продукции со стороны западных производителей, значительные изменения курсов валют и изменение маршрутов внешней логистики. 

После каждого из этих событий нам приходиться «изобретать велосипед». Например, мы открыли компанию в Казахстане и начали там свою деятельность, нашли новые логистические маршруты из Китая и Европы, новую схему по закупке американских товаров. Мы освоили новые валюты: юани, тайваньские доллары, дирхамы, тенге, турецкие лиры, армянские драмы. 

Самые большие сложности, с которыми мы столкнулись, — это прогноз спроса и курса валют, и, как следствие, сложности с расчетом поставок и товарного запаса.

В первые месяцы после объявления санкций были сложности с вывозом контейнеров, застрявших в порту, из-за отсутствия контейнеровозов и взаимных запретов Евросоюза и России на проезд транспорта. В тот момент сложилась парадоксальная ситуация — в России не выдавались визы европейским (польским, литовским) дальнобойщикам, а Евросоюз запретил движение фур с российскими номерами. Единственный выход был только такой — гражданин РФ / Беларуси за рулем европейской фуры. Но таких уникумов было немного, поэтому цена на перевозку выросла до небес. Выходом стало такое решение: фура через Прибалтику едет до Белорусской границы, там прицепляется к другому контейнеровозу с российскими номерами и продолжает путь. Кроме того, владельцы большегрузного транспорта стали массово регистрироваться в Казахстане и других азиатских странах.  

Так, мы сумели договориться о новых схемах поставок с производителями из США, наши тайваньские поставщики охотно шли нам навстречу, изобретая платежные инструменты. Но особенно меня удивили люди из бывшего СССР: у нас стали гораздо крепче взаимоотношения с партнерами из Латвии, Украины, Армении, Казахстана, Белоруссии. Стремление работать, делать бизнес и находить сложные решения вместе с доверием друг к другу позволили нам найти новые возможности для бизнеса, в частности, в области параллельного импорта. 

Открытие сервисных центров в 18 городах 

Тренажеры — это технически сложное оборудование. Поэтому, помимо контроля выпуска продукции, важно тестировать его на месте, а в случае каких-то неполадок — оперативно их устранять. Поэтому изначально мы создавали сервисный центр под нужды своего бренда. Но после подумали, почему бы нам не обслуживать оборудование мировых брендов, которое мы дистрибутируем? И стали работать над улучшением качества наших работ и повышением квалификации сотрудников. Кроме того, мы максимально сократили сроки ожидания самого ремонта без ущерба качеству. В среднем сейчас это 2–5 дней в зависимости от удаленности клиента и наличия запасных частей на основном складе.

Первый сервисный центр мы открыли в Москве, что выглядело совершенно логично. Потом пошли в другие крупные города: Санкт-Петербург, Краснодар и Казань. Для работы в регионах мы выбрали следующую схему, которая показала свою эффективность. В каждом из городов мы искали достойных людей «с руками» и с желанием. А уже дальше много работали с ними, чтобы их квалификация соответствовала нашим высоким стандартам обслуживания. Среди наших сервисменов в регионах есть строители понтонных мостов, специалисты по установке солнечных батарей, мастера по ремонту кондиционеров. То есть изначально специалисты высокой квалификации. 

Ошибки и итоги

Первая наша ошибка заключается в том, что мы полагались на наших иностранных партнеров. Но как я рассказывал выше, они пренебрегали нашими договоренностями и нам пришлось изменить вектор развития. 

Вторая ошибка — поздно увидели потенциал маркетплейсов и зашли туда с тем же подходом, что и к обычным дилерам. Только в 2019 году мы полностью перестроили работу с маркетплейсами и сейчас у нас работает целый отдел по взаимодействию с ними: стараемся быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия работы с ними, максимизируя свой доход. 

Мы столкнулись с большой проблемой подбора квалифицированных кадров. И для себя решили, что не будем и дальше тратить время на поиск «готовых» специалистов. Лучше обучим их сами. Кстати, так мы убили двух зайцев. Отправляя сотрудников на стажировку в Европу, мы повысили их квалификацию и переняли европейский опыт работы сервисных центров.

С моментам старта в 2007 году наш бизнес вырос в 450 раз. И мы продолжаем свое развитие и рост. Стоит отметить, что помимо очевидных финансовых и логистических проблем этот кризис дает нам новые возможности, которым мы и надеемся воспользоваться для продолжения роста. Так, параллельный импорт открывает двери для поставок новой продукции, а новые производственные возможности Китая и открытие китайских границ дает возможности для улучшения нашей продукции.