Что такое OKR

OKR: что такое и для чего

Расшифровка аббревиатуры OKR – это объединение сформулированных Друкером objective (целей) и Гроувом key results (ключевых результатов). Двухкомпонентный фреймворк (в дословном переводе с английского «остов», «каркас», «структура») – это готовая модель, определяющая правила и дающая инструментарий для создания проекта. С помощью платформы компания:

• формирует масштабные амбициозные цели, стимулирующие команду;
• фиксирует измеримые показатели для отслеживания их исполнения.

Промежуточным параметром, не входящим в аббревиатуру, выступают ключевые инициативы – прописанный алгоритм, ведущий от постановки задач к их решению.

Внимание! Особенность воплощённого метода заключается в неповторимости, требующей индивидуального подхода. Если идею можно скопировать, то путь каждой компании предстоит избрать свой. Систему целеполагания, основанную на постановке глобальных целей и разработке стратегий для достижения, действенную для одного предприятия, невозможно адаптировать под задачи другого. 

Развитие методики

В формировании OKR можно проследить влияние:

1. Питера Друкера – основателя менеджмента, представившего методику управления по целям (objective management)  в опубликованной книге в 1954 году. Основанием для исследования стало выявление бесцельности у менеджеров, сопутствующее снижению мотивации.
2. Эдвина Люкса – профессора университета Мэриленда, развившего теорию постановки целей в 1968 году. Методология базировалась на пропорциональной зависимости между сложностью достижения и мотивацией команды.
3. Энди Гроува – соучредителя и директора Intel, усовершенствовавшего методику количественным измерением ключевых результатов (key results) в 1971 году. Связь цели и результата позволила компании превзойти конкурентов и занять 85 % рынка сбыта.
4. Джона Дорра – советника  Google, проработавшего вместе с Гроувом пять лет и внедрившего метод OKR в компании. В итоге сформированная идея нашла практическую реализацию.

В интервью Harvard Business Review Дорр заявил о создании Гроувом обманчиво простой системы для постановки задач, отличающейся полной противоположностью существующим моделям. Революционность заключалась в отказе от иерархичности, типичной для планирования и обеспечении подчиненности, не связанной с финансовыми компенсациями. 

Какие компании используют OKR

Среди последователей Google ведущие зарубежные компании:

• Microsoft – транснациональная корпорация сферы программного обеспечения;
• Facebook – крупнейшая социальная сеть в мире;
• Amazon – платформа электронной коммерции ;
• Zynga – разработчик онлайн-игр.

Среди российских компаний, применяющих метод ОКР – интернет сервис «Авито», коммерческий банк «Тинькофф», сеть ресторанов быстрого питания «Додо Пицца» и другие.

OKR и KPI: в чём разница

Наряду с ОКР степень достижения целей измеряется KPI – ключевым показателем эффективности, оценивающим результативность. Обе метрики базируются на принципах измеримости (по установленной шкале или в процентах) и ограниченности во времени (на конкретный интервал – месяц, квартал, год). Несмотря на сходства, проследим разницу между OKR и KPI в таблице:

Предупреждение! «Если вы достигаете 100 % своих целей, то вы поставили их неправильно», — подчеркнул основатель компании  Product Lab — Андрей Бадин. Эксперт указал на неправильность избранной модели, поскольку цели должны быть настолько крупными, чтобы 70 % полученного результата стало большим достижением. Ведь ОКР – это система управления, используемая в отличие от привычных KPI не для отслеживания текущих показателей, а для мощного рывка и достижения вдохновляющих результатов. 

Структура OKR

Энди Гроув сформулировал, как достигать цели, которые можно измерить. Желаемое достижение:

• выделяется и вкладывается в конкретные цели – objective, формируя конечный пункт назначения;
• анализируется при помощи ключевых результатов – key results, демонстрирующих верность выбранного пути;
• дополняется комплексом инициатив, корректирующих избранное направление. 

Сужение обоих компонентов будет позволять сконцентрироваться на главном, а не рассеиваться на второстепенные детали. Оптимальным в моделях okrs считаются максимум три цели с четырьмя результатами по каждой из них. 

Как формулировать цели

Objective – это чёткое, краткое и понятное заявление, заряжающее команду на выкладку творческого потенциала. Для командной мотивации без премиальной составляющей сформулированные цели должны:

• отличаться амбициями, чтобы достижение казалось на грани невозможного и вдохновляло на процесс;
• содержать новизну, ведь бессмысленно вдохновлять на поддержание уже достигнутого;
• фиксировать конечное состояние, поскольку расплывчатость формулировки не позволяет сконцентрироваться на выполнении.

Трудная, но потенциально достижимая цель ОКР – это вызов, требующий противостояния упорством и абсолютной выкладкой. Для достижения нужно проявление глобальной инициативы каждым участником, направляющей и координирующей действия. 

Как формулировать ключевые результаты

Key results – это шкала для измерения прогресса при движении в конечный пункт. Результирующий показатель должен быть:

• легко измеримый, а не абстрактный, поскольку неподтверждаемый цифрами или фактами параметр бессмыслен;
• дающий свободу выбора в способах и не ограничивающий в принятии решений;
• оцениваемый комплексно с другими результатами, иначе он подменит цель.

Если избранный подход оказался ошибочным, отсутствие установленных рамок даст возможность попробовать альтернативный метод.

Формулировка инициатив

Инициативы – вспомогательные инструменты в форме независимых между собой экспериментов. Например, для увеличения объемов реализации можно предусмотреть:

• организацию распродаж со скидками для клиентов;
• повышение квалификации персонала для стимулирования сбыта;
• рекламную акцию с вручением гарантированных подарков победителям.

По каждой цели нужно подобрать по три инициативы, а затем добавлять, убирать или комбинировать.  Этот подход обеспечивает гибкость при изменчивости цен и росте конкуренции.

OKR на практике

Кроме глобального фреймворка компании нужно мотивировать каждое структурное подразделение. Ведь отсутствие производства аннулирует любые усилия сбыта, а недостаточность кадровых резервов приведет к неэффективности любых управленческих решений. Примеры ОКР для команд представлены в таблице:

На заметку! Цель должна звучать как мечта, чтобы стать драйвером для команды. В ключевых результатах целесообразно отразить четкий набор метрик, чтобы измерять прогресс.

Как внедрить ОКР

Заявить о внедрении не означает внедрить, поскольку процесс предусматривает алгоритм, невыполнение которого вместо ожидаемого успеха приводит к провалу. 

Поставить цель внедрения

Идеей для внедрения модели должно служить желание перейти на новый уровень, чтобы масштабировать бизнес, а не подражание конкурентам или гонка за лидером.  Ведь именно «большие дерзкие амбициозные цели» будут помогать добиваться невозможного, что подтверждается:

• покорением Космоса;
• созданием Интернета;
• внедрением цифровых технологий.

Интересно! Впервые сформулированные цели ОКР кажутся завышенными и даже абсурдными. Например, заявление Microsoft о компьютеризации каждого стола в каждом доме дало повод задуматься о сумасшествии заявителей. Возникшая «смелая идея позволяет гордиться ролью компании, сыгранной в компьютерной революции», – вспоминал Билл Гейтс. 

Как внедрить в Scrum и Kanban

Гибкие методологии создания продукта – Scrum и Kanban. Поскольку система отлично подходит для команд,  работающих с гибкими управленческими подходами, интеграция позволит:

• заложить key results в основу для бэклога продукта, т.е. создать задачи в Scrum с помощью скрам-мастера;
• создать поток на канбан-доске для обзора пути, который пройдут все задачи при выполнении в Kanban.

Внедрение ОКР в методологии даст возможность связать рутинную работу с прорывными идеями и повысить эффективность управления.

Определить подход к внедрению

Поскольку среди персонала больше консерваторов, чем новаторов, нужно убедить коллектив в ценности внедрения. Для запуска пилотного проекта следует действовать по схеме:

• найти эксперта, знающего, что такое OKR и разбирающегося в практическом внедрении;
• донести до сотрудников ценность методологии и убедиться в позитивном отклике;
• организовать обучение коллектива с аттестацией;
• делегировать полномочия по внедрению избранной группе лидеров;
• отрегулировать обратную связь для поиска проблем и корректировки методологии.

Внедрение фреймворка по директивному принципу – это путь в никуда, ведущий в лучшем случае к провалу, в худшем – к двойной игре. Исторический пример – путь советских людей в коммунизм, когда вступление в партию обеспечивало карьеру людям, не принимающим коммунистические идеалы.

Обсудить и утвердить список ОКР

Налаженная взаимосвязь задач сотрудников с глобальной миссией компании повышает продуктивность работы, превращая наемный персонал в сплоченную команду. В зависимости от структуры организация должна построить дерево целей:

1. Корпоративные (глобальные).
2. По департаментам (подразделениям, проектам).
3. Индивидуальные (личные).

Прозрачность и доступность ОКР обеспечивает значимость исполняемых функций каждого участника, где любой специалист от генерального директора до обслуживающего персонала может видеть командный результат.

Отслеживать прогресс по текущим ОКР

Подведение промежуточных итогов позволит вносить корректировки и даже заменять неработающие ОКР новыми. Систематический мониторинг нужен для выявления:

• выхода на первый план более значимой задачи;
• бездействие сформулированных инициатив;
• несоизмеримость процесса с ключевым результатом.

Если цели поставлены на квартал, то после обсуждения итогов по завершении, следует внести корректировки на следующий период с дальнейшим ежемесячным мониторингом.

Подвести итоги и проанализировать ошибки

Кроме количественной оценки нужна качественная – понятность, используемость и полезность для каждого сотрудника. Среди типичных ошибок при внедрении:

• занижение или измеримость целей;
• отсутствие постоянного мониторинга;
• привязка к поощрительным выплатам;
• расчет на повтор чужого пути.

К сведению! Самая главная ошибка – ожидание работоспособности без вложения усилий, ведь успех зависит от действий. «Я твердо убежден, что постановка целей – лучший способ держать машину исполнения в нужном направлении», – заявил Дорр.

Преимущества и недостатки ОКР

Без усилий, мониторинга и корректировок модель не работает. Создание ОКР методологии достигается ценой работы над ошибками. Среди преимуществ внедрения:

• простота и наглядность, где каждый видит себя и свой вклад;
• разбивка глобальной цели на подуровни с делегированием полномочий и ответственности;
• прозрачность, позволяющая отслеживать прогресс выполнения и исключающая обвинения в предвзятости;
• гибкость и цикличность со свободой выбора способов и инструментов достижения цели.

Среди недостатков:

• отсутствие готовых шаблонов и необходимость адаптации под конкретную команду;
• сложности при балансировании амбициозности и нереальности;
• скептический и консервативный настрой большинства рядовых сотрудников.

Разработка требует времени из-за отсутствия универсального метода. Ведь четкой системе предшествует сбор команды, обсуждение, каскадирование по подразделениям и систематический мониторинг. Затраты не гарантируют «окупаемости», а отказаться от них означает создать фиктивную неработоспособную систему.

Чек-лист

Для оценки качества разработанного метода ОКР рекомендуется использовать чек-листы, составленные для контроля каждого компонента по десятибалльной шкале:

1. Objective:

• лаконичная и легко запоминающаяся, чтобы держать в фокусе;
• эмоционально мотивирующая для заряжения энергией достижения;
• конкретная, не требующая пояснений и комментариев;
• критически важная в избранный момент времени, чтобы избежать неэффективной траты ресурсов;
• направленная на стратегические перемены вместо поддержания статуса.

2. Key Results:

• ответ, полученный при решении задачи, а не сама задача;
• количественно измеримый, позволяющий измерить прогресс;
• может измеряться регулярно для своевременной корректировки;
• необходимый и достаточный инструментарий для измерений, подобно системе координат;
• имеющий бизнес-ценность для прорыва.

Если полученный результирующий показатель выше девяти баллов, то OKR команды близок к идеалу, ниже шести – требует существенной доработки.

Выводы

ОКР – это только методология, а не агрегат, исполняющий рутинную работу. По мнению Джона Дорра, изложенному в книге «Измеряйте самое важное», модель создает среду для маневренности и динамичного планирования, но не становится синонимом успеха по определению. Система дает полный обзор и четкое понимание происходящего в команде, однако без постоянной коммуникации, быстрой обратной связи и корректировок безрезультатна. 

Искаженное восприятие целей приводит корпорации к созданию жестких рамок, препятствующих инновациям. Поэтому методология OKR – это не дорога осторожных консерваторов, а путь отчаянно смелых новаторов, готовых представить контраргументы в век, когда искусственный интеллект бросил вызов человеческому разуму.

Наш канал, где вы найдёте самую свежую информацию о бизнесе

Подписаться