Всё начинается с игры

От разделочной доски до развивающей игрушки — вот такой путь прошёл Артём Ковальский и его команда, создавая «Сибирский сувенир». Из первых уст о том, как появилась такая идея, какие перспективы у рынка игрушек и что говорит об успешности бизнеса.

Компания «Сибирский сувенир» изначально была создана как производственная компания по изготовлению сувениров с пожеланиями, символикой городов и популярных мест России, магнитов. Еще мы производили изделия для дома: банные таблички, подставки под горячее, разделочные доски. Они тоже были, по сути, как сувениры, но практичные и пригодные для использования. Это мы делали с самого основания, с 2014 года.

А уже в 2017 году мы произвели первую игрушку. Пришли клиенты, показали референс, попросили такое же. Мы посчитали, что экономически это не так выгодно, как сувенирка. Но всё равно решили попробовать — мощностей хватало. До нас такого на рынке было мало, в основном Китай и пирамидки да кубики из массива. А вот ниша развивающих деревянных игрушек была относительно пустой и свободной. 

Но даже при всём этом всё равно нас перетянуло к игрушкам. Мы стали разрабатывать новые, собственные модели — а заодно искать дистрибьюторов. 

Это были 2018 и 2019 годы: доковидное время, когда маркетплейсы по сравнению с нынешним были в таком «зачаточном» состоянии и об их высокой популярности говорить было сложно. Поэтому начальным каналом продаж был совершенно классический вариант — оптовые компании, профильные и не очень торговые сети. Мы выискивали разных участников рынка, пробовали разные способы, чтобы понять, где и как нам работать, какую мы готовы занять нишу. 

Число компаний в нише стало расти — мы начали учиться друг у друга, вдохновляться. Кто-то сделал что-то прикольное, другой — доработал, третий на основе всего этого создал что-то совершенно новое. Появилась конкуренция, которая и начала двигать рынок развивающих деревянных игрушек — вперёд и вглубь. Сложно сказать, что появилось раньше: запрос рынка на широкий ассортимент развивающих игрушек из дерева или предложения производителей, которые этот запрос формировали.

Если говорить про создание компании вообще, в 2014 году мы планировали вложить в это около 200 тысяч рублей. Понятно, что реальность оказалась жёстче, и мы сильно ошиблись: не всегда возможно прогнозировать реальные вложения. Тем более, наш первоначальный план не включал производство — мы хотели где-то размещаться и продавать. 

Но быстро поняли: если производить самим, маржинальность будет выше. Поэтому к первоначально рассчитанным 200 тысячам прибавилась покупка оборудования. А она на тот момент вышла около 500 тысяч с доставкой и всеми подключениями — за один станок! Самое забавное, что сейчас это стоит столько же. Курс изменился, инфляция, но при этом раньше не было такого спроса, предложение было меньше — поэтому и цены выше. Но не жалеем: появление станка развязало нам руки, мы выросли во многом только благодаря тому, что всё производили сами. 

Сейчас у нас четыре тысячи квадратов производственных площадей, а в нашей компании работают 120 человек. Годовые обороты по прошлому году — в районе 200 миллионов. Для нашей ниши это много — одна из самых больших цифр. Мы можем отнести себя к одним из лидеров в нашем сегменте. Текущие реалии, конечно, могут позволить заработать ещё больше, но и конкуренция стала даже не в разы, а в десятки раз выше, чем на старте. 

Первый этап — точнее, скорее нулевой — был, когда мы вложили деньги и вообще ничего не забирали, даже зарплату. Первые полгода мы работали, по сути, бесплатно: всё, что принесла компания, в неё же и возвращали. Это был довольно суровый лично для меня этап, потому что он совпал со становлением семьи, подготовкой к рождению ребёнка. В такой ситуации — ноль рублей ежемесячного дохода и куча новых разных задач по бизнесу. Закаляющее было время. 

Потом наступил второй этап, «ясли» — мы начали брать минимальную зарплату в районе 30 тысяч рублей. Сейчас это, наверно, эквивалентно 50 тысячам. Это было время «нахождения своей ниши в нише». До этого мы работали шесть месяцев вдвоём, а теперь начали нанимать первых сотрудников и вышли из-за станков, занялись продажами и созданием новых товаров. Но всё равно оставалась всякая вспомогательная работа: упаковка, логистика, закуп — всё на нас. Именно тогда мы начали изучать, как продавать, заниматься маркетингом, находить клиентов. И вот в 2015 году мы поставили себе цель — заработать 10 миллионов рублей выручки. При том, что первые деньги начали брать в качестве зарплаты буквально в январе 2015-го — для нас это был космический масштаб.

Весь тот год мы жили с этой цифрой перед глазами. И когда в мае 2015-го мы заработали всего 93 тысячи рублей, стало понятно: ну о каких десяти миллионах может идти речь? Но если очень веришь (и много делаешь), можно всё. По итогам 2015 года, в декабре, мы посчитали: вышло даже чуть больше, что-то вроде 10 700 000! Это было настолько пронизывающе, как будто голова взорвалась. 

Когда мы задумали заработать 10 миллионов за год, мы не знали, каким способом мы это сделаем, какими каналами, благодаря чему. Поэтому пробовали разные варианты, заходили к разным клиентам, пробовали выполнять персональные заказы, предлагали готовые решения. На новый уровень мы вышли, когда стали работать с новой торговой сетью. До этого она нас брать не хотела, а потом это просто случайно получилось — и довольно успешно. Мы отгрузили товар в четверг (в пятницу они обычно его выкладывают на полки), а в воскресенье приехал проверить — нет ничего. В понедельник обсуждаем с менеджером, а он говорит, что всё раскупили. 

Мне кажется, если человек хочет, он получает для этого возможности, вопрос лишь в том, умеет ли он их брать. Например, в торговую сеть может попасть каждый. Но тебе могут там сказать, мол, упаковка не подходит. И тут уже два варианта: можно забить и ничего на менять, а можно что-то изменить, улучшить — и ещё раз попробовать. Нужно пробовать каждый открывающийся даже полушанс: какие-то выстреливают, какие-то нет. И никогда до конца не знаешь, получится ли.

И, конечно: много труда. Мы иногда просто открывали карты и звонили по номерам магазинов., спрашивали, куда образцы отправить. Холодные звонки — тоже решение.

Следующий этап я бы охарактеризовал как попытку выхода на более или менее серьёзный уровень — была цель стать настоящей компанией. До этого, конечно, мы нанимали сотрудников: но это были помощники-самозанятые, скорее. А в 2016-2017 годах мы начали налаживать бухгалтерию и логистику, строить отдел продаж. Какая-никакая, но уже начала появляться структура. 

Ещё один период становления бы назвал младшей группой детсада, когда мы начали пробовать производить игрушки. И эта новая веха и определила наше текущее положение на рынке — с 2017 по 2019 мы всё выстраивали и работали в этом направлении.

Потом наступил 2020 ковидный год, который сильно поменял правила игры, хоть и не коснулся нас в отрицательном смысле. Был стресс, все переживали, болели, мы несли финансовые издержки из-за того, что компании закрывались, несколько месяцев нельзя было работать. Но при этом надо было продавать — и тут рынок маркетплейсов развернулся очень быстро. Это дало нам огромный толчок в развитии: по продажам мы не просели, потому что поменялась клиентура. Классические дистрибьюторы стали брать меньше игрушек: магазины закрыты, ничего не работает, по магазинам никто не ходит и ничего не покупает — классическая розница затормозилась. Зато стали покупать в онлайне. Рынок изменился, изменились тренды, каналы сбыта. 

Это были такие годы «старшей группы детсада», когда мы продавали и по-старому, и по-новому. В тот момент у нас была цель выйти на зарубежный рынок, экспортировать, продавать за границу. Тогда у нас начали появляться первые клиенты за рубежом, на пике деятельности мы продавали в десять стран, в том числе в Германию, Францию, Швейцарию, Израиль. Да, доля была небольшая — 5-6%. Но мы поняли, что мы можем это делать. 

Сейчас, когда заграничные каналы отрезаны, рынок замкнулся в себе, но по-прежнему развивается внутри себя — он большой, ему хватает. Конкуренция растет, число предложений увеличивается, вариантов становится все больше, а число родителей так или иначе ограничено. 

Современный этап я бы назвал выпускным годом детского сада: мы полностью изменили каналы сбыта. Классический дистрибьютор нужен всё меньше и меньше: у них падают объёмы и закупают они, соответственно, меньше. Многие сосредоточились на производстве игрушек под своей торговой маркой, и чужие им неинтересны. Маркетплейсы облегчили покупателям жизнь: ну нужно ходить целыми днями по детским магазинам: вечером открыл телефон, выбрал нужное, нажал — утром получил. Вот так меняются правила игры. Некоторые по ним играть не могут: сворачиваются, меняют направление деятельности, перестраивают каналы сбыта. 

Долгосрочная перспектива рынка игрушек, безусловно, хороша. Сейчас родители становятся более осознанными, инвестируют в развитие своих детей, в их образование: покупают пособия, занимаются с ними, играют.

Раньше перед ними стояли совершенно другие задачи, дети были предоставлены в большей степени сами себе (или бабушкам). Теперь всё изменилось — это настоящий тренд на осознанное родительство и инвестицию времени в своего ребёнка.

Мы тоже не всему учились с первого раза: иногда приходилось наступать на грабли три раза, пять — чтобы только потом понять, что это больно. Но зато каждый раз знания становились прочнее. Возможно, некоторые ошибки бывают настолько фатальны, что разрушают компанию. Но, как правило, «первые звоночки» раздаются прежде, чем звучит «финальный аккорд». 

Был миллион ошибок. Всё попробовали: не туда инвестировали, нанимали не тех и не тем доверяли, а кому надо — не доверяли, отгружали в компании, которые банкротились. Но каждая ошибка ценна — это опыт, тот жизненный университет, который учит тебя лучше всего.

Я очень хочу верить, что те ошибки, которые мы совершаем даже сейчас, только развивают компанию. Безусловно, это всё — взгляд в прошлое: в моменте кажется, что ты всё делаешь правильно. А только потом оказывается, что нужно было кардинально по-другому. Да и дорожной карты ни у кого нет: ошибки будут, и это даже хорошо — без них плыть сложнее. А ошибки как навигатор в открытом океане.

На мой взгляд, успешность бизнеса проверить можно, посчитав, обгоняет ли рост твоего бизнеса уровень инфляции в стране (и насколько сильно, если да). Например, ты вырос на 10% за год. Но ведь если и уровень инфляции 10%, получается, ты и не вырос вовсе, а остался на том же уровне. Если ты не вырос, а инфляция всё ещё 10% — получается, ты минусуешь.

А вот если ты при такой инфляции вырос на 30% — ты вырос и обгоняешь рынок. Но и это не точно: возможно, ты встретился с «эффектом низкой базы». Такой момент упускать из внимания не стоит. Но, либо ты всё же действительно молодец, и в тебя можно вкладываться, ты успешно генерируешь доходность выше рынка. 

Тут я еще добавлю, что надо смотреть на то, как за тот же период времени росли твои конкуренты. Если ты за год сделал +30%, а твои конкуренты +300%, то очевидно, что у тебя проблемы, несмотря уже ни на какие показатели инфляции в 10%, например.

Наш канал, где вы найдёте самую свежую информацию о бизнесе

Подписаться

Фото: Freepik