Екатерина Бутырская
HR- и карьерный консультант в IT
Поделимся некоторыми ошибками, которые могут возникнуть при подборе персонала на IT-проекты, а также приведём примеры из практики.
Ошибочная оценка их технических (или других ключевых) навыков
Часто компании полагаются только на резюме и собеседование, не проводя практические тесты или задания для проверки навыков кандидата. Это особенно часто происходит при найме специалистов более высокого уровня, когда они уже не желают выполнять тестовые задания или требуют оплаты за них.
В одной из нашим компаний мы приняли на роль разработчика специалиста, чьи навыки были поверхностно оценены молодым руководителем. Мы не провели тестового задания, а на собеседовании задали только очевидные вопросы и сразу предложили приступить к работе. Однако через две недели стало ясно, что сотрудник не справляется с задачами на том же уровне, что и остальные члены команды.
Мы предложили ему несколько задач с трекингом времени на выполнение, чтобы более точно оценить его компетенции. К концу месяца стало очевидно, что уровень его навыков недостаточен для выполнения таких задач, и он значительно отстаёт от остальной команды. Мы потеряли месяц, адаптируясь к нему и отслеживая его работу. Эти сложности могли быть исключены, если бы мы пригласили более опытных коллег для оценки его навыков или попросили его выполнить тестовое задание, даже с оплатой со стороны компании.
Этот случай показывает, как важно проводить тщательную оценку навыков кандидата, особенно при найме на роли более высокого уровня. Это поможет избежать ошибок найма и сохранить время и ресурсы компании.
Неправильное определение требований к кандидату на вакансию
Если требования не соответствуют реальным потребностям компании, это может привести к неправильному выбору кандидата. Например, компания объявляет вакансию «Менеджер проектов» и в требованиях описывает работу над проектом, координацию команды и ответственность за результат, но при этом ожидает от кандидата также продуктовую работу, такую как анализ метрик, обратной связи от клиентов и предложение улучшений продукта.
На практике, особенно при работе над небольшими продуктами, роль менеджера продукта и менеджера проекта может быть объединена в одном человеке. Однако важно чётко описать это в требованиях вакансии и подготовить соответствующие вопросы на собеседовании, чтобы выбрать подходящего кандидата.
Я наблюдала ситуацию, где на разработку серьёзного физического технологичного продукта был нанят менеджер проектов. От него ожидали владение продуктом и ведение его к прибыли. Однако сам менеджер проектов не обладал необходимыми компетенциями и не понимал, что компания ждёт от него выполнения таких задач.
В результате, в течение полугода менеджер проектов требовал найма дополнительных специалистов, чтобы выполнять возложенные на него задачи. Компания вначале шла на встречу его требованиям. Но выполнение этих задач штатными сотрудниками под руководством менеджера проектов обходится гораздо дороже ожидаемого и не приносит должной прибыли. Компания осознала необходимость разделения ролей менеджера продукта и менеджера проектов.
Этот случай показывает, насколько важно правильно определить требования к кандидату на вакансию и быть чёткими в описании роли. Это поможет сохранить ресурсы компании, а также обеспечить эффективную работу команды.
Недостаточное внимание к коммуникативным навыкам
Современные разработчики и другие IT-специалисты должны не только обладать техническими навыками, но и эффективно общаться как с коллегами и клиентами. Это особенно важно, поскольку успех технологической сферы зависит от удовлетворения потребностей пользователей.
Некоторые работодатели могут сосредоточиться исключительно на технических навыках, игнорируя коммуникативные навыки кандидата. В результате может быть нанят «островной» специалист, что усложняет решение задач.
В одной из компаний мы приняли на испытательный срок молодого специалиста в отдел разработки. Перед ним были поставлены конкретные задачи, которые должны были оценить его эффективность работы на испытательном сроке. Ему был назначен ментор-разработчик, а также были определены контрольные точки для анализа его прогресса.
В течение нескольких встреч во время испытательного срока я наблюдала, как молодой специалист придерживался позиции: «Всё в порядке, задачи понятны, я работаю». Однако ментор с каждой встречей все больше убеждался, что парень не справляется с задачами, и пытался наладить с ним коммуникацию, предлагая совместную работу. В день окончания испытательного срока ментор пришёл к выводу, что задачи не выполнены, контакт не установлен, молодой специалист не задаёт вопросы и не реагирует на предложения, и он не видит его в команде. Мы не смогли завершить испытательный срок для этого молодого человека. В финальном разговоре с ним стало ясно, что он считал, что не должен задавать вопросы по задачам, с которыми не справляется. Такой разрыв в коммуникации недопустим в рабочем пространстве.
Этот случай подчёркивает важность коммуникативных навыков и необходимость их учёта при найме IT-специалистов. Коммуникация является ключевым элементом успешной работы в команде и взаимодействия с клиентами.
Несоответствие культурному коду компании
Культура компании играет важную роль в успешной интеграции сотрудника, и если он не соответствует этой культуре, то результаты работы могут быть плачевными, несмотря на все попытки адаптации.
Я столкнулась с такой ситуацией в одной из бирюзовых компаний. Там царила очень мягкая и заботливая культура общения, но в компанию был нанят руководитель с «армейскими» замашками. Он начал ставить задачи в приказном тоне, вместо конструктивной обратной связи появилась резкая критика и оценочные суждения. Это привело к потере комфортного рабочего режима, начались переработки и конфликты. Новый руководитель поощрял культуру «стукачества» и панибратства. Результатом стало увеличение текучести кадров, резкие изменения в составе персонала и увольнения.
Для компании такая резкая смена стиля управления стала стрессом. Последствия этой ситуации пришлось разрешать в течение полугода после исправления ошибки при найме руководителя, который не соответствовал культуре компании.
Поэтому необходимо обращать внимание на соответствие ценностям и стилю работы компании, чтобы избежать подобных проблем и сохранить стабильность и эффективность работы коллектива.
Быстрое принятие решения о найме кандидата без проведения испытательного срока
Это может иметь негативные последствия для компании. Особенности каждой компании сильно зависят от продукта или проекта, над которым работает команда. Когда на собеседовании кандидату предоставляется ограниченная информация о задачах компании, рекрутер часто полагается на то, что кандидат самостоятельно ознакомится с продуктом. Однако при быстром принятии решения и найме без испытательного срока существует риск того, что кандидат не подойдёт для работы над продуктом или проектом компании. В таком случае, решение этой проблемы становится сложнее, так как оформление было без возможности быстрого расторжения.
Поэтому я всегда рекомендую начинать сотрудничество с новым человеком в формате оплачиваемой стажировки, проектной работы или с проведением испытательного срока. Это даёт возможность обеим сторонам оценить взаимную совместимость и понять, подходит ли кандидат для работы над конкретным продуктом или проектом компании. В случае расхождения интересов, такой формат позволяет быстро и безболезненно решить проблему.
Именно совокупность действий позволяет закрывать вакансии эффективно и тем самым наращивать прибыль.
Фото обложки: yanalya, Freepik
ㅤ
Здесь пока еще нет комментариев. Будьте первыми!