«На этапе стройки мы продаём обещание будущего»

Что первичнее на рынке недвижимости — маркетинг или продукт?

Я бы их не разделял. Потому что, даже если вспоминать концепцию 4P и 5P, продукты входят в компоненты маркетинга наряду с ценообразованием, коммуникацией и другими составляющими. 

*прим. редакции

Поэтому я не говорил бы, что что-то важнее. Продукты — сфера интереса маркетинга в целом. Маркетинг — чуть более общее понятие, чем продукт. 

Конечно, продукт очень важен, если мы говорим о недвижимости. Но он не важнее того же ценообразования, средства распространения, коммуникации, человеческих ресурсов. 

Что необходимо для успешного создания, построения и продвижения бренда на девелоперском рынке?

Здесь возникает вопрос целесообразности построения бренда. Сила бренда позволяет влиять на принятие решений у потенциальных клиентов. Но только тогда, когда на рынке недвижимости всё хорошо. 

Основными факторами недвижимости являются локация и цена. Это то, что на 80—90% формирует принятие решений. И сила бренда работает, когда принимается решение между двумя одинаковыми продуктами. В этом смысле целесообразность построения бренда неочевидна. Как только возникают проблемы, сильные изменения, связанные с политическими, экономическими, факторами, сила бренда уходит на второй, а то и третий план. Она не всегда является критерием выбора квартиры или другого объекта недвижимости.

Если всё же говорить о том, как построить бренд, то для этого нужны только время и деньги. Потому что бренд строится от трёх до пяти лет. Для построения соответствующей семантической связки, ассоциативного ряда нужна система. А для поддержания системы нужны большие деньги. 

А как же концепция, планировка, какие-то уникальные «фишки»? Неужели принятие решений о покупке недвижимости не зависят от них?

Конечно, когда нет каких-то штормов локальных либо глобальных, другие факторы влияют на принятие решений. Но в итоге всё упирается в деньги. Как бы ни нравилась планировка, как бы ни нравился ЖК, концепция благоустройства, какие-то фичи, связанные с безопасностью, элементы умного дома, инженерные решения, — всё в конце упирается в деньги. 

Учитывая, что сейчас все сидят на ипотечном одобрении, фактически вы покупаете не квартиру, а ипотеку. Вернее, возможность, которая позволяет вам что-то приобрести. В этом смысле ценовые факторы крайне важны. Но если нет каких-то сложностей и рынок довольно стабилен, то доля влияния цены уменьшается до 70—80%. А 20—30% уже приходится на какие-то менее важные факторы. 

На чём застройщик должен делать основные маркетинговые акценты?

Знать продуктовую составляющую крайне важно. 10 лет назад всё решало качественное планировочное решение. Сейчас как будто бы научились строить все, научились делать качественный продукт. Поэтому какие-то другие атрибуты, уникальные предложения становятся более востребованными. Например, раньше мы говорили о функциональности каждого метра в квартире, пытались избавиться от ненужных коридоров. Сейчас это уже немного не так. Неотъемлемыми атрибутами стали просторная кухня и гостиная, мастер-спальня, гостевой санузел и прочее. Разные фичи, такие как, французская гостиная или чикагский кабинет, становятся более распространёнными. То есть не только функциональность, но ещё и какая-то заложенная… предфункция, что ли. Существует некий сторителлинг, лайфстайл. Квартира уже не просто функциональность имеет, а определяет твой образ жизни. Те застройщики, которые знают это и понимают, являются лидерами. 

В более низком сегменте, в масс-маркете, помимо продуктовой составляющей, появляются география и безопасность территории. Они востребованы и в более высоком сегменте, эти дополнительные опции не являются атрибутами только масс-маркета, все их уже распробовали. Но в более низком сегменте повышенные требования предъявляются к внутренней организации двора, наличию и обеспеченности паркинга.

Поэтому делать акцент при маркетинге стоит на сам продукт. Но я бы выделил ещё ценообразование. Это довольно большой пласт, как увязать доходную часть и остаться в таргетинге той ЦА, на которую целился с точки зрения покупательской способности. При этом соответствовать ковенантами банка, и при этом получить маржинальный проект. Это достаточно сложная история. Надо всегда держать баланс: удовлетворить потребности потенциальной ЦА и в то же время не отправить расходную часть в стратосферу. 

Насколько важная роль таких инструментов, как реклама и PR?

Сейчас от 40 до 50% всех клиентов приходят с агрегаторов. Если брать CJM — клиентский путь — доля коммуникации снижается, потому что вы, запуская какой-то проект, размещаете себя в листингах и агрегаторах и уже имеете какой-то поток. 

*прим. редакции

Модель может предполагать эксклюзив, либо взаимодействие только через агентство недвижимости, типа “Петербургской недвижимости”. А офис продаж может отсутствовать. 

Поэтому коммуникация важна только тогда, когда нужно сгенерировать необходимый объём финансовых потоков. Это первое. Второе — компания чётко понимает, что ей нужен бренд, она готова работать на рынке не сиюминутно и руководствуясь не текущей конъюнктурой, а ставить задачи на пять—десять лет вперёд. 

Ещё всё зависит от объёма строительства, тактики реализации. Если это предполагает наличие какой-то дополнительной коммуникации, а не просто размещения себя в агрегаторах, то тогда да, коммуникация важна. В других случаях маркетинговая коммуникация даже слегка переоценена. 

AGG разработала и презентовала собственный подход под названием Extra development. В чём он заключается? 

Исторически компания развивалась как fee-девелопер, но в какой-то момент появилось желание идти дальше. Каждый из наших первых объектов предполагал некий челлендж. В «Доме на Фрунзенской» вызовом было вообще понятие «девелопмента полного цикла». У нас не было подобного опыта. С «Ренессансом» челлендж заключался в том, чтобы построить объект высокого уровня в достаточно нестандартной, «депрессивной» локации. Ну а в «Маленькой Франции» челлендж — возможность строить в историческом центре, на Васильевской острове.

Соответственно, мы для себя выделили три ключевых драйвера:

1. Локация. Объекты AAG всегда строятся в месте, которое имеет либо какой-то скрытый, либо текущий потенциал. Поэтому это либо центр, либо околоцентральные районы. Либо там, где мы видим, что нашим проектом мы можем концептуально поменять весь ландшафт текущей застройки и тем самым стать точкой притяжения. 
2. Энергизм. Мы с каждым проектом ставим себе новый вызов, развиваемся эволюционно. На примере того же «Ренессанса», энергизм позволил нам поднять, на наш взгляд, качественно, уровень самой локации. 
3. Авторская позиция. Каждый наш проект нестандартен. 

Все эти три компонента подразумевают всегда выход за рамки. И во всех текущих линейках мы стараемся соблюдать эту нестандартность в каждом из объектов. Например, ALTER — возможность использовать пространство вокруг, что делает дом подходящим для творческих людей. AKZENT — внимание к деталям, которые являются неотъемлемой частью здания. AMO — это дух Васильевского острова, наследие которого мы интегрировали в благоустройство двора и всячески подчёркиваем связку с местоположением. 

То есть в каждом доме есть своя экстрафишка, которая является либо продуктом фантазии, либо решением проблемы. Так будет и в двух будущих наших проектах — на Петроградской стороне и рядом с ALTER. 

Суммируя всё, Extra development — авторский подход к нестандартной реализации, у которой есть огромный потенциал. Это всегда выход за рамки, и всегда нечто новое.

Можно ли назвать этот подход частью вашей маркетинговой стратегии? 

Это, скорее, бренд-стратегия, которая, как сферический конь в вакууме, живёт самостоятельно. Она — смысл существования компании и оказывает влияние на маркетинг. Но здесь дискуссия, как и про то, что было раньше, курица или яйцо. То ли маркетинг определяет смысл и содержание бренд-стратегии, то ли она адаптирует маркетинг. В конечном счёте и концепция Extra development, и позиционирование компании, и маркетинг всё равно являются смыслом существования бизнеса. Если собственник считает, что мы про это, что у нас такие ценности, всё должно их поддерживать. 

Брендинг и маркетинг, хотя и оказывают влияние друг на друга, живут в параллели. Они — следствие позиции и смысла бизнеса в целом.

Чем вы вдохновлялись при разработке подхода Extra development?

Нам нужно было увязать все старые миссии и ценности, немного их преобразовать и при этом сторителлинг по текущим проектам связать со старыми проектами. Довольно сложная задача. При этом нужно было сохранить философию бизнеса. Поэтому экстра получилась не как идея, а как следствие этих увязок. Мы посмотрели, что реально мы делали, с чем мы сталкивались. Делали ли мы что-то в прошлых проектах, что можем унаследовать в будущих? Да, делали. Тогда стали смотреть, как это совпадает с ценностями ЦА и как это можно красиво преподнести. Ведь каждый наш проект, по сути, тоже уникален. У каждого из них есть своё мини-позиционирование, которое ориентируется на свою ЦА. Но понятно, что это немного притянуто за уши, и в общем-то каждая категория людей может купить. Невозможно выделить какое-то ядро аудитории. 

В целом, мы бы хотели всё равно поддерживать увязку объектов к какой-то группе людей. То есть, если мы видим ALTER как дом с какими-то стандартами и возможностями. Там можно использовать пространство вокруг, что делает дом подходящим для творческих людей. Если они захотят, условно, пойти нарисовать картину, они могут сделать это на эксплуатируемой кровле. В этом смысле у нас каждый дом нацелен на узкую нишу. Это позволяет нам внутри концепции достаточно вариативно таргетироваться. Так мы можем диверсифицировать понятие бренда. Та компания, которая умудряется сделать продуктовую линейку диверсифицированной и стоит в разных локациях, будет успешной. Потому что, если человек приходит на бренд, у него должна быть какая-то вариативность. Мы тоже руководствуемся ценовой и географической вариативностью. 

Соответственно, мы пытались вплести элементы, которые раньше существовали по отдельности — объекты, каждый из которых дал нам определённую философию. При этом хотели сохранить коннотацию с миссиями и ценностями, которые закладывались ещё 15 лет назад. И Extra получилась в каком-то смысле вынужденной. Она не была создана с нуля, она появилась как раз следствием смыслов, которые были в прошлых объектах. Но, как я говорил, есть это концепция или её нет, люди всё равно смотрят на локацию и цену, и при прочих равных уже обращают внимание не смыслы. Поэтому, с одной стороны, концепция удалась. С другой — есть Extra development или его нет, это не сильно сказывается на восприятии бренда.

Как в текущих событиях изменился спрос на те смыслы, которые вы вкладываете в свои проекты? 

Ковид в большом смысле повлиял, потому что это была смена парадигмы и философии жизни. Многие поняли, что можно работать дистанционно, многим это понравилось. Соответственно тот же ALTER был предназначен для творческих людей, которые нестандартно подходят к определению собственной жизни. Это могут быть семейные люди, одиночки, молодые семьи, семьи с детьми, тем не менее те, кто определённый лайфстайл поддерживает. И ковид позволил как раз пересмотреть, я думаю, не только нам, но и всем застройщикам продукт. Вернее, его соответствие изменившимся условиям, лайфстайлу потенциальной ЦА. 

Мне кажется, в каком-то смысле именно ковид определил необходимость мини-позиционирования каждого дома и вычленения в рамках Extra development какого-то своего подхода. 

Каждый наш дом даёт некую вариативность под разные ЦА и разные лайфстайлы. И по сути, к этой логике мы пришли как раз после ковида. Потому что нет смысла выезжать только на продукте и на атрибутах около продукта, таких как безопасность.

Спецоперация, какие-то кризисы, выросшая процентная ставка, рефинансирование, оттоки капитала, политическая и экономическая конъюнктура — они есть и будут всегда. Это фактически цикл, который появляется раз в 10 лет. Нас всегда что-то такое будет преследовать. Это никак не связано ни с позиционированием компании, ни со смыслами, ни с брендингом. 

У каких проектов на рынке AAG могла бы чему-то поучиться?

Мы всё видим и понимаем, чем продиктовано у нас отсутствие каких-то технологических решений, может, продуктовых. Связано это и с экономикой проекта или отсутствием необходимости делать такие проекты. 

Поэтому учиться нам, наверное, нечему. У каждой компании свой путь, свои стратегические задачи. Зачастую это и определяет уровень объектов недвижимости, которые компания готова строить. 

Если говорить о компаниях, на которых хотелось бы равняться, то примеры есть даже на Петербургском рынке. Безусловно, стоит выделить наших идеологических конкурентов — LEGENDA и RBI. Не сказал бы, что там есть чему учиться, но посматривать на то, как они себя ведут, естественно, стоит.

Интересные решения нашли коллеги в ГК «Самолёт», внедрив собственную экосистему, такому стоит учиться: как он это развивает у себя. Потому что, чем дальше будет развиваться рынок, тем больше будет запрос на продукт с плюсом. Это не только квартиры, но и согласование ипотеки в одном окне, возможность заказать ремонт и другие приятные «плюшки». И сюда могут подключаться компании, которые вообще никак не связаны с девелопментом, но ЦА пересекается. В нашем случае это могут быть какие-то бутики, гольф-поля, спа, базы отдыха. И всё это в итоге выливается в целую экосистему. Надо сказать, что «Самолёт» делает потрясающие вещи. Человек может, не вставая с места, пройти весь цикл сделки, от выбора до оформления ипотеки, докупить, что нужно для комфортного проживания.

Если вдумываться в смысл бизнеса, то что мы продаём? Фактически продаём обещание будущего. На этапе стройки это воздух, некий нематериальный актив. 

Была дискуссия годичной давности, когда компания «ПИК» отказалась от офиса продаж. Теперь вся сделка проходит дистанционно. В принципе, это действительно будущее, или даже уже настоящее. А с развитием таких вещей, как метавселенная, дополненная реальность, многие сделки будут не просто проходить дистанционно, а являться частью виртуального мира. 

Так что нам есть что внедрять, с оглядкой на нашу ЦА. Поэтому здесь нужно именно смотреть, что происходит, чтобы оставаться в тренде, и какие-то вещи адаптировать под наших клиентов. Потому что не всё, что существует на рынке, является необходимым для определённой ниши. 

Сколько времени потребуется россиянину, учитывая особенности менталитета, чтобы большая часть сделок проходила дистанционно?

Я думаю, что это вопрос смены поколений. Раньше мы много говорили о миллениалах, сейчас о зумерах и о поколении Альфа.

У последних ещё нет объёма денег, чтобы определять рынок. Но скоро деньги у них появятся. Поэтому механизмы шеринговой экономики скоро будут преобладать. Каршерингом пользуемся? Пользуемся. Он исключает необходимость собственного транспортного средства. Аренду активно используем? Используем. Это исключает в необходимость обладания квартирой или апартаментами. Поэтому когда Альфа обзаведутся деньгами (а они уже это делают), мы столкнёмся с вопросом, что делать с поколением, которое привыкло к шеринговой экономике. 

Мы в некоторых проектах делаем от трёх до пяти процентов квартир вообще без кухонь. Потому что зачем человеку кухня, если он идёт в ресторан и в принципе даже не готовит себе. И вот такие эксперименты мы поддерживаем. 

Лет через десять Альфа будут определять всю конъюнктуру рынка, а не только девелопмент. Как только произойдёт эта смена, как только они обзаведутся деньгами и «вываляться» на рынок, так он и поменяется. Горизонт мне сложно предсказывать, потому что мы в интересной стране живём. У нас каждый год что-то происходит. Но всё-таки наше государство достаточно молодое. Оно ещё только формируется, правила игры формируются. У нас за три столетия произошло столько, сколько в других странах за всю их историю не происходило. Поэтому предсказывать что-то сложно. Если у нас не будет никаких терминальных сценариев, то это займёт столько времени, сколько потребуется. Как только это случится, ментальность рынка тут же изменится. Придут люди с другими ценностями. 

Классический пример про банки, который показывает разницу между поколениями X, Y и Z. Бэби-бумеры (поколение X), предпочтут «Сбербанк», потому что ценность в надёжности и прогнозируемости. Миллениал, он же Y, предпочтёт «Тинькофф Банк». Там достаточное количество плюшек — кешбэк, возвраты, лояльность и просто выгода. У них ценность — расчёт, выгода, удобство. «Зеты» выберут какой-нибудь «Рокетбанк», потому что это прикольно, потому что этот банк озвучивал какой-то сериал. Но этот выбор в сторону «прикольности» перекочует в какие-то более серьёзные решения. Лет через пять—семь мы вообще рынок не узнаем. Особенно наш рынок девелопмента, потому что драйверы совсем будут другие.

Если будет развиваться шеринговая экономика, не значит ли это, что люди будут приобретать недвижимость не под себя, а под инвестиции? Получается, что никакие «плюшки» и не важны?  

Я бы даже не сказал, что они инвестиции будут приобретать. Для них будет рынок аренды востребован, потому что они будут откладывать принятие решений. 

Сейчас действует парадигма: квартира — индикатор, что человек состоялся. Новому поколению это будет неважно. Они отложат вопрос, где они действительно хотят жить, где-то до 40 лет. Они сначала попробуют в разных местах. 

Я бы ожидал какого-то серьёзного отката и просадки на рынке недвижимости. Когда Альфа выйдут на рынок, мы не сможем продавать всё в больших объёмах. Плюс у них не будет необходимости принимать решения здесь и сейчас, потому что они так привыкли. Шеринговая экономика подразумевает в одном месте пожить несколько лет, потом в другом. Они не будут торопиться, и это даст серьёзную просадку в объёмах реализации. 

Если говорить о смысле инвестиций, то, наверное, они не под них. Шеринговая экономика — история про попробовать, а не про приобрести актив. Про инвестиции вы, наверное, правы. Но это не из-за шеринговой экономики, а из-за того, что люди будут думать про сохранность и приумножение каких-то средств, которые они хотят зарабатывать. А невозможно зарабатывать, если никуда не вкладывать. 

Может, мы увидим какие-то новые механизмы сохранения активов, возможно, связанные с блокчейном. И наверное, это будет востребовано у «зумеров», потому что они из этого же мира. А «цифра» не что иное, как средство инвестиций в любой актив. Не обязательно приобретать квартиру, достаточно приобрести «цифрашку», которая даёт право владения одной десятой метра в какой-то квартире. 

Возможно, мы увидим какие-то новые — хорошо забытые старые — механизмы приобретения. Например, лизинг. Когда человек, который не уверен, что хочет жить в этой квартире, арендует её, а платежи за неё будут идти в стоимость квартиры. Частично тот же «Самолёт» так уже сделал. Нас ждёт сложное, но интересное время. 

Должна ли маркетинговая стратегия застройщика быть устойчива к внешним изменениям, или оставаться максимально гибкой? Или стабильность и гибкость — в данном случае скорее синонимы?

Она должна быть стабильно гибкой. То есть, ценности, о которых мы говорили ранее, не могут меняться. Это смысл существования бизнеса. Если маркетинговая стратегия является проводником всех ценностей и смыслов, то она, конечно, должна придерживаться их. Иначе всё профанация и ерунда. 

Но при этом нужно быть гибким в остальных аспектах — ценообразовании, предложениях вариативности и условий приобретения, возможностях привнесения определённых «фичей» и черт в продукт, соответствующих текущей конъюнктуре. Конечно, нужно адаптироваться к тому, что есть сейчас, и предсказывать тренды, которые будут через пару—тройку лет. Рынок недвижимости очень инерционен. Даже когда происходит массовое изменение, которое влияет на жизнь в стране, на рынке недвижимости это сказывается через три—шесть. Недвижимость — это не спонтанная покупка. Сама парадигма приобретения любой недвижимости достаточно стандартизирована. И она закладывается в нас в раннем времени, ещё с детства. Тогда мы формируем представление о том, как должны выглядеть наша квартира или дом. 

Что мы сейчас и видели, когда наблюдали волатильность рубля из-за повышения ключевой ставки, изменения условий по ипотечным кредитованиям. Ажиотаж возник у людей, которые заботились о сохранении своих денег, а не о решении каких-то личных вопросов. Человек, который выбирает себе жильё, мыслит другими категориями. И принятие решений может быть достаточно долгим. 

Кризисные явления, конечно, накладывают отпечаток. Но только на какие-то тактические вещи. А стратегически компания должна быть стабильной. Если мы строим хорошее жильё, мы должны продолжать его строить. Мы не можем сказать, что, если пришёл кризис, мы пойдём в эконом. Или срочно уйдем в ИЖС. Да, диверсификация определённая возможна, но плохо мы строить не станем. В этом нет нашей философии. 

Как инструменты AAG помогут отгородиться от конкурентов?

Отвечу просто: никак. Наша конкурентная среда не самая большая, но и не самая маленькая. Наверное, наша финансовая стратегия выделяет нас на общем фоне. Мы например закладываем реализацию объекта к моменту ввода в эксплуатацию на уровне 50—60%. Мы не гонимся за генерацией объёма. Ещё 40%, или даже больше, продаём уже после ввода. 

Мы приверженцы этой модели, и в принципе, для нас это лучший финансовый результат, чем продавать 80-90% до ввода. Поэтому, занимая какую-то нишу, мы сильно подходим к продуктовой части, занимается качеством стройки. И всё это стараемся коммуникационно развивать. Опять же, в рамках авторских изменений. 

У нас нет необходимости продавать десятками тысяч эти квадратные метры. Мы имеем привилегию спокойно работать на этом рынке. Занимаем нашу долю, понимаем нашу ЦА, понимаем, что наша стратегия генерит нужный объём продаж, решаем локальные проблемы. Поэтому мы не смотрим на конкурентов. Они работают над своей частью, мы над своей. Мы существуем, не переходя сильно на сторону друг друга. У «Легенды» и RBI свои ключевые компетенции, которые нравятся их ЦА, у нас — свои. Они строят в одних локациях, мы — в других. У них своя ценовая политика, у нас — своя. 

Пока у нас нет задачи конкурировать. Если она появится, то нас бы выделил дрифт в сторону цифровизации. В следующем году у нас будет много релизов цифровой экосистемы. Это позволит клиенту окружить себя всем, что ему нужно, а не просто купить квартиру. 

Мы будем делать ещё более уникальные продукты. Скоро собираемся запустить объект на Петроградке. В его состав входит объект культурного наследия, здание бывшей фабрики «Красное знамя». Там совершенно уникальный продукт — апартаменты, но в таких форматах, каких ещё нет на рынке. И здесь даже не вопрос конкурентов волнует, а вопрос, есть ли вообще покупатели под тот продукт, который мы собираемся делать? Лофтовый стиль, потолки по пяти метров, двухуровневые квартиры с антресолями, всё это в историческом здании — это проект, которому аналогов на рынке не будет ещё года три—четыре. 

Подытожу: инструменты, которые помогают нам выделиться на фоне конкурентов, — движение в сторону уникальных продуктов и решений и цифровизация. Виртуальный мир — это то безусловное будущее, к которому застройщики должны подстраиваться, вне зависимости от их сегмента.

Как можно оценить эффективность текущей маркетинговой политики? Она выражается только в увеличении продаж, или есть что-то ещё?

В зависимости от задач. Если мы говорим о коммерческом блоке, то генерация финансовых потоков — смысл существования бизнеса.

Глобально есть три важные вещи, по которым можно оценивать эффективность маркетинговой стратегии.

1. Бренд: насколько он оказывает влияние на принятие решений. 
2. Увеличение «сарафана». Это можно положить на программу условного level up. Тогда это про mps, замер знаний mps, соответствие ожиданиям тех людей, которые купили продукт. И это тоже в том числе оказывает влияние на бренд.
3. Увеличение финансовых показателей, ведь задачу, чтобы бизнес жил, никто не отменял. 

Успешность маркетинга нужно мерить из того, какие были стратегические задачи. Можно говорить о каких-то больших компаниях, которые вращаются на бирже. А можем говорить о застройщике одного-двух объектов. Он даже не мыслит о том, чтобы ставить себе задачу о развитии бренда. У него просто каким-то образом оказалась земля, и он готов сделать там проект. Его задача — выгодно продать этот проект. А есть застройщики, которые могут вообще не коммуницировать в инфополе. Но за счёт долгого существования на рынке, за счёт хорошего восприятия потенциальной ЦА у них другой смысл развития. Они делают хороший продукт и обладают большой, так сказать, «фанбазой», которая делает им хорошую коммуникацию. И тогда их задача — поддержание продуктового уровня и соответствие ожиданиям клиентов. 

Какие мировые бренды вызывают у вас восхищение с маркетинговой точки зрения? 

Мне очень импонирует то, что делает RedBull. Я не имею в виду, как они это делают, а именно что они делают и как они к этому пришли лет 10 назад. Как они нашли себе нишу, сформировали знание о себе и ассоциативный ряд. Когда ребята пришли, была куча энергетиков, достаточно высокая конкуренция. Поэтому они обнаружили себя в нише экстремального вида спорта и стали её эксплуатировать активно. И бинго. Совершенно простое и гениальное решение, которое они всячески поддерживают. Для меня это образец, который должен войти в ТОП-5 решений за всё время существования такого понятия, как «маркетинг». 

Это специфичная вещь, но ещё мне нравится маркетинг спортивных команд. Их все можно объединить всё в одну историю. То, как они работают с аудиторией, как дополнительно коммерциализируют, какие вещи делают, всё это заслуживает внимания. Идеи, которые происходят под эгидой спортивных клубов, нестандартны и свежи. То, как ребята делают из лояльности деньги, заслуживает уважения. 

Ещё бы выделил Илона Маска. У меня к нему полярное отношение: он, с одной стороны, не совсем инженер, с другой — гениальный предприниматель. Всё, за что он брался, он выводил на какой-то уровень. Будь то система быстрых переводов или Tesla. Он хорошо чувствует предпринимательский потенциал той сферы, в которую идёт. Умудряется из ничего сделать конфетку. В этом же смысле мне импонирует Олег Тиньков. У меня тоже к нему полярное отношение, не все его методы мне близки. Но, за что бы он ни брался, — пельмени, пиво или «Тинькофф Банк» — заслуживает изучения, внимания и аплодисментов. В эту группу я отнёс бы ещё и Джеффа Безоса, несмотря на тотальную нелюбовь к Amazon большинства людей. 

Предприниматель и бизнесмен — это разные люди? 

У нас в России это, наверное, синонимы. Но я частично поддерживаю позицию, что есть люди, которые просто зарабатывают деньги, а для этого достаточно быть грамотным инвестором. В российской действительности можно просто принадлежать либо к определённым силовым структурам, либо сильным мира сего — и зарабатывать таким образом деньги. Сложно какого-нибудь Леонида Михельсона не назвать бизнесменом, но предпринимателем — наверное, нет.

Для предпринимателя неотъемлемый атрибут — развитие компании. А это означает участие в каждом моменте, выведение компании с низкого на более высокий уровень. Вспомнил Галицкого. Он сделал то же самое с «Магнитом», который стал федеральной сетью. А главу ВТБ, который купил «Магнит», назвать предпринимателем нельзя. Хотя к государственным банкам, наверное, вообще нельзя применять слово «бизнес».  

Бизнесмены — те, кто делает бизнес и зарабатывает деньги. А предприниматели — те, кто ратует за свою компанию, ведь это их детище.