На чём основана настоящая команда и откуда прилетают «дятлы»

На нашем YouTube-канале мы регулярно проводим интервью с экспертами рынка. Новый герой нашей беседы — генеральный директор оператора связи для бизнеса «Комфортел». О самом важном — от первого лица.

Дмитрий Петров

Генеральный директор «Комфортел»

«Комфортел» — оператор волоконно-оптической связи для бизнеса. Нас принято называть провайдерами, но мы именно оператор связи, потому что оказываем весь спектр услуг. А провайдеры обеспечивают только доступ в интернет.  

За последние три года мы выросли вдвое: с 500 миллионов в 2020 году до миллиарда в 2023. И команда тоже удвоилась — линейная зависимость. Так быть не должно: нужно, чтобы повышалась выручка на человека. Но у нас есть растущее направление, куда мы набрали много новых сотрудников. 

Уверен, что сотрудники меня тоже по-разному называют, не только Дмитрий или Дмитрий Андреевич. «Дятлы» — описание на языке руководителей. Для них это — постоянно клюющие его мозг сотрудники, которые долбят одним и тем же в одно и то же место.

Здесь это точно не оскорбительный, а собирательный образ того, как некомпетентный руководитель видит сотрудников, которых он сам набирает. Люди это люди, а дятлы — это дятлы.

Основной наш формат — офлайн. Даже в пандемию наши сетевые инженеры, которые могут работать из любой точки планеты, на работу именно ездили. Возможно, потому что они поняли: работаешь из дома — будешь перерабатывать. Сел с утра что-то делать и только к вечеру оторвался. И езда до офиса позволяет переключаться. 

Сказать что у нас какой-то формат работы запрещен — такого тоже нет. По дефолту мы выбора не предлагаем, но в целом адекватно смотрим на гибридность. Важен баланс здравого смысла и эффективности. 

У нас выработалась своя система подбора под названием С.О.К.О.Л.Е.Ц. Это аббревиатура:

• Сообразительность 
• Ответственность
• Коммуникабельность
• Обучаемость
• Любознательность 
• Естественность 
• Целеустремленность. 

Вот эти качества — первичны. Они гораздо важнее опыта работы в отрасли, красивого сложно получаемого диплома. Эта система позволяет нам раскрывать на собеседовании в первую очередь личность человека, его принципы, тёмную сторону, мотивацию.

Коммуникабельность — довольно избитый термин. Раньше когда встречал его в резюме, начинало потряхивать: мы все представляем, что это говорливый, слегка, наверно, даже туповатый в своей словоохотливости человек. А по факту коммуникабельность — скилл крайне многогранный.

Иногда это умение завершить разговор и отложить его на потом: коммуникабельность — это не когда до упора пытаешься прожать свою позицию, а когда умеешь понимать момент. Это гораздо сложнее, чем мы привыкли думать.

У нас в компании сохранилось правило финального интервью, такого «собеседования на посошок». Формально оно про коммерческую тайну, а фактически — повод поговорить, узнать, что случилось, что можно поменять и т.д. Из них мы выносили много нужной для перемен информации, которая позволяет чувствовать боль. Это неприятное чувство, но крайне полезное, потому что помогает не лишиться конечностей и сохранить жизнь.

В декабре 2021 года пришёл коллега с идеей выйти в Казахстан: мы посмеялись, мол, и так работы много. В 2022 мы забыли про новые проекты — не понимали, как дальше развиваться, куда двигаться. И снова возникло предложение: в Казахстан! А мы подумали, почему бы и нет? Съездили на разведку, посмотрели. Оказалось, это большая, богатая культурно, интеллектуально развитая страна. Да, там свой менталитет — его нужно учитывать. Но если компания хочет попробовать себя на международном рынке, это хорошая площадка. Самое главное — воодушевленный руководитель, который идеей горит и хочет ей заниматься.

Мы стараемся подбирать в коллектив людей, для которых деньги — фактор важный, но не ключевой. Если работников в вашей компании удерживают только деньги, то у вас не сотрудники и даже не попутчики. Так, в троллейбусе человек зашёл и вышел… Кто он, что вас связывало? Билетики одинаковые.

Телеком — это не айти. Это в айти Яндекс и Сбер бьются бюджетами, деньги в лицо кидают: было 300, стало 700, и мальчик всё бросил и пошёл. В телекоме такого нет, это тяжелое ремесло, кровавый бизнес с низкой маржой и высокой конкуренцией. 

Работники коммерческого отдела (при.ред. — «коммерсанты») — это драйвер бизнеса. Их у нас около 40% от всех сотрудников. Мы растём от года к году — и я понимаю, почему. Те, кто привлекает клиентов в компанию, обеспечивает этот самый рост. Мы могли работать не в трёх регионах, а в одном. У нас была бы большая текучка: толковым людям некуда было бы себя применить. Но мы растём, формируем новые отделы и департаменты — толковые люди могут не уходить искать себя снаружи, а дождаться открытия конкурса, заявиться, выиграть и развиться внутри компании дальше

Если что-то происходит и вам это не нравится, сядьте и разберитесь: где исток этой проблемы. В этом расследовании можно выйти на себя, и там может быть неприятное открытие. Пример: в 2016 году на стратсессии мы сидели и пытались разобраться, в чем наша миссия, кто мы, что несем людям, что если кроме денег. Но главная проблема которая тогда вскрылась — кадровый резерв, сотрудники, которые могут тебя заменить: они ж дятлы, им нельзя ничего доверить. А кто их на работу брал? Я.

При найме я обращал внимание на опыт, резюме, рекомендации, образование, пол, возраст, внешний вид… Но фокус должен быть на другом. Надо тестировать, насколько человек сообразительный, ответственный. Вы взяли неизобразительного — все вроде хорошо, образование, отзывы, опыт… Но «соображалка» хромает. Значит, он будет постоянно тупить, не будет понимать очевидного. В нашем случае — это не умение признать свою вину,а готовность заплатить за то, что ты не сделал или сделал плохо. 

Как-то мы поймали на внутренней коррупции нескольких руководителей — они до сих пор работают. Не потому, что мы слабовольные и не смогли принять решение. Тогда мы задумались, что их на это сподвигло? Оказалось, и с нашей стороны были допущены ошибки. Их мы исправили, а сотрудникам предложили условия для возвращения в команду — они их выполнили. Такое вот «корпоративное чистилище».

Сейчас я уверен: ничего подобного в компании не происходит. Обмануть можно один раз — этот принцип надо соблюдать. В ситуации со внутренней коррупцией мы поняли, что это был не обман, а кривизна системы. Если бы это была не наша проблема, мы бы расстались.

Самый трэш был на летнем корпоративе, когда два сотрудника порамсили из-за девушки. Кто-то её обидел, она кому-то пожаловалась, один схватился за лопату, второй за полено. Я подбежал, разогнал их и забанил навечно на корпоративы. Они не насели друг другу увечий — просто из-за того, что они были готовы это сделать. Не умеешь держать себя в руках — и не надо тебе. 

Один сотрудник лет 10 назад не добился никаких успехов в компании и, уволившись, украл клиентскую базу. Нашёл дыру в биллинге и сидел две недели, копировал данные куда-то к себе в табличку. Потом мы узнали, что наша база гуляет по рынку. Выяснилось, что этот сотрудник перед тем, как уволиться, получил предложение от конкурентов продать её. Это выбило нас из равновесия, я тогда подумал не на того человека и очень сильно его обидел.

Потом сложнее всё это внедрять: лучше с молодых лет приучаться и соблюдать режим коммерческой тайны, тестировать системы на баги, на несоответствие прав доступа полномочиям сотрудника, подписывать все документы. Но при этом важно найти баланс и не перекрутить.

Звёзды — это те, кто даёт лучшие результаты, лучше разбирается в вопросе, кто стабильнее всего на большой дистанции, даже душевные, самые компанейские есть. Если хочется построить устойчивый бизнес, не стоит создавать классового расслоения: вот звёзды, а вот — все остальные.

Если вы как руководитель сакрализуете это, показываете звёзд со сцены, подчёркиваете бонусами — это создает расслоение в коллективе, которое новичку может быть сигналом «Я так не смогу». Чем более будничным будет факт, что человек стал топом, тем более приемлемым это будет для новичков. 

Помните: в 90-е, увольняя людей, их обрекали на голод. Сейчас, увольняя, вы даете человеку возможность не тратить жизнь на то, что ему неинтересно. Увольняйте с чистой совестью и сердцем, смело и решительно — полезно от этого будет всем. Правило «Бери медленно, увольняй быстро» однозначно правильное и полезное. Главное — и там и там действовать осознанно. 

В этом материале — только скромная часть нашей беседы с Дмитрием Петровым. Полное интервью можно посмотреть на канале BusySpace.