Фото обложки: upklyak, Freepik
История возникновения
Идея стоит на трёх китах — концептуальный прагматизм, тейлоризм и контроль качества. Одной из важных персон прагматизма был американский философ Кларенс Льюис, утверждавший, что любое значимое знание должно происходить из опыта. Тейлоризм ввёл моду на научную организацию труда, стандартизацию и повышение качества производства, отцом чего был американский инженер Фредерик Тейлор. А контроль качества получил импульс к развитию в первой половине прошлого века, испытав влияние прошедшей войны, которая стимулировала производить больше продукции без увеличения мощностей. Этого можно было добиться только интеллектуальными решениями. Ключевой персоной контроля качества считается Уолтер Шухарт, большой фанат упомянутых Льюиса и Тейлора.
Работы Шухарта в 30-е годы привлекли внимание промышленного инженера Уильяма Деминга, из их сотрудничества и вышел принцип PDCA. Особое внимание эти идеи нашли в Японии, промышленность страны остро нуждалась в умном подходе по причине послевоенной разрухи и низкого внутреннего спроса.
Суть PDCA
Весь цикл Деминга-Шухарта можно свести к одной мысли — улучшение на основе предыдущего опыта. Производятся эти улучшения не на старте работы (бизнес-план, организация отдела), и не по её результатам, а в ходе самого процесса. Тема исследования может быть любой: не так важно, что это такое, цикл PDCA работает для любого динамического, т.е. изменяемого со временем, объекта.
По итогам цикла выясняется, решена ли проблема или появились ли новые. Если решена, изменение тут же внедряется в систему, если нет, корректируется подход, если исследование вскрыло новые проблемы, круг запускается заново.
Объективно цикл PDCA бесконечен, поскольку с течением времени меняется среда и технологии, бизнес сталкивается с новыми проблемами, требующими новых решений. Причём в качестве опыта используются знания, полученные во время каждой итерации. И они обогащают каждую следующую цепочку знаниями из предыдущих.
Этапы цикла Деминга-Шухарта
- Планирование (Plan)
Здесь формируется постановка вопроса и создаётся детальный план. Цели должны быть хорошо измеримыми, и если это составная часть бизнеса, то она должна соответствовать целям предприятия в целом. План можно разделить на два вида.
Решение возникшей проблемы — этапы подгоняются под решение конкретной задачи. План должен охватывать рассматриваемый объект, среду (или область деятельности), контекст, текущее и конечное состояния, способ решения.
Пример: проблема раздутых семейных расходов. Исследуются все текущие расходы за период ближайшей оптики или из имеющихся данных. Учитывается количество людей, зависящих от этих расходов, их потребности, расходы нынешние и желаемые, а также способ решения задачи (сокращение расходов). Если в ходе первого цикла Деминга это решение не помогло, запускается новый круг, а предложенное решение уже содержит поправку на несработавший способ из первого цикла.
Гипотеза о проблеме — в этом случае обратной связи нет, поэтому выстраивается теория о проблеме. Например, по наблюдениям, разгрузка продуктов в магазин происходит слишком долго, хотя кричащих издержек это не создаёт. Выстраивается такой же план, но из-за неочевидности проблемы и отсутствия данных, решение более абстрактно, и может включать сторонние инструменты.
Например, можно применить сплит-тестирование, в разные дни увеличивая/сокращая количество грузчиков, чтобы рассчитать производительность труда на одного человека. Но такие данные требуют отдельного исследования релевантности и правильной трактовки результатов (расшифровки). Цикл PDCA в конце концов найдёт решение, если проблема действительно существует, в противном случае гипотеза будет опровергнута на стадии проверки (check).
План должен иметь конечную цель, абстрактные задачи не подойдут для PDCA — цикл Деминга опирается на конкретные данные. Если цель кажется слишком большой, её нужно разбить на отдельные задачи.
- Выполнение (Do)
Стадия реализации плана. При наличии нескольких участников, задачи делятся на всех, в зависимости от должностей и навыков. При участии целых отделов, люди разбиваются на группы и подгруппы, каждой из которой нужен координатор — лидер, отвечающий за постановку задач подчиненным.
Этот этап необязательно состоит из чисто машинного выполнения задач. Допустимо сначала собрать базу данных или какие-либо статистические сведения. Они позволят точнее выполнить работу.
- Проверка (Check)
Здесь измеряется выполненные на предыдущем этапе действия — сравниваются заложенные в плане ключевые параметры, показатели эффективности, общее соответствие курсу движения. Также идёт сбор фидбека от персонала или проверка работы механизмов. Результат проверки показывает, решена ли проблема полностью или потребуется корректировка. Если план подразумевал проверку гипотезы, то есть ли в ней смысл и, если есть, нужно запустить новый цикл с учётом обновленных данных.
- Действие (Act)
По завершении цикла изменения стандартизируются и масштабируются, если это возможно. Если цели не были достигнуты, выясняется причина — неработающий план или изначально неверная постановка задачи. В первом случае цикл запускается заново с учётом контрмер на основе полученных данных. Во втором нужно изменить точку зрения на вопрос.
Ввод в действие изменений все равно запускает круг Деминга, потому что изначальные условия меняются и вполне вероятно, что новое исследование вскроет уже новые проблемы. В теории цикл бесконечен, но на практике он упирается в текущий рынок, материально-техническую базу или законодательство.
Пример использования цикла
Дано производство, где цеха обеспечивают друг друга готовыми элементами для последующей сборки. После смены руководства выясняется, что темпы сборки просели. Проводится исследование, где устанавливается, что причина в организации — цех-потребитель за годы работы вырос и прежнее руководство вынесло часть работ в соседнее помещение. Движение людей и техники между двумя цехами отнимает до 25% рабочего времени.
На первом этапе считается окупаемость будущих затрат. Выясняется потенциальный выигрыш от объединения цехов, не придётся ли в будущем снова выносить производство в отдельный цех, прописывается организация поточного производства и т.д.
На втором этапе подрядчик выполняет работы, а план корректируется: освободившееся помещение решено использовать как склад для сокращения доставки ресурсов на цех-потребитель.
На третьем этапе готовый комплекс полноценно входит в работу, цифры показывают, что цикл сборки сократился на семь дней.
На четвёртом этапе делается вывод, что дополнительно нужно перестроить маршруты тяжёлой техники внутри предприятия, потому что для этого освободилось место. Составляется новый план.
Плюсы и минусы PDCA
Модель Деминга может нанести и вред. Например, чрезмерное втягивание персонала в решение задач может негативно отразится на KPI, поскольку сотрудники заняты модернизацией в ущерб прямым обязанностям. Хуже, если сотрудников из-за этого заставляют перерабатывать против собственной воли. Это может привести к потере концентрации или даже тихой итальянской забастовке, что снизит другие показатели бизнеса.
Однако как инструмент для менеджмента, цикл PDCA — это простой способ знакомства с рационализацией производства, философией бережливости и неуклонного повышения качества. Входной порог невысок, нужно знать принципы и следовать поэтапному плану. Считается, что работа с этой концепцией облегчает вход в сложные теории менеджмента.
Здесь пока еще нет комментариев. Будьте первыми!